En mann som viet livet sitt til å løse dette puslespillet var Kazuo Inamori, en av gigantene i japansk industri etter krigen, som døde forrige måned i en alder av 90. Han grunnla elektronikkprodusenten Kyocera Corp. og det som senere skulle bli KDDI Corp. – for tiden Japans 48. og femte største selskaper målt i markedsverdi – og var helt besatt av å forbedre ledelsen, øke engasjementet og gjøre arbeidstakere lykkeligere.
For Inamori var arbeid å leve. For rolige sluttere som ønsker å bruke mer tid på rekreasjon, advarte han om at slik nytelse er flyktig.
«Det som mennesker virkelig nyter godt av, finnes i arbeidet,» skrev Inamori, som også var en ordinert buddhistmunk, en gang. “Du kan finne midlertidig glede i å forsømme arbeidet ditt og nyte hobbyer eller ha det gøy, men det vil ikke være den typen nytelse som kommer opp fra bunnen av hjertet ditt. Det er ingen større glede i livet enn det som kommer av å jobbe hardt og oppriktig, overvinne motgang og lidelse og bygge noe.»
I de senere årene brukte han mye av tiden på å dele det han lærte. Mer enn hans betydelige forretningsprestasjoner, som inkluderer å ta på seg det engangs statlige monopolet til Nippon Telegraph & Telephone Corp. for å bygge Japans nr. 2 mobiloperatør, ble han kjent for sitt ledelsescredo. Kyoceras nettsted viser 46 bøker han skrev eller var medforfatter, de fleste om emnet ledelse eller filosofi. Tusenvis av studenter strømmet til ledelsen hans Seiwajyuku, fra SoftBank Group Corp.-grunnlegger Masayoshi Son til Hakuho, den mest dekorerte sumobryteren i historien.
Det som knytter dem var forpliktelsen til suksess som Inamori krevde. Han var kjent for å ha oppfordret arbeidere til å produsere «ikke ditt beste, men perfeksjon».
For Gen Z-stille som slutter, kan det høres ut som maskulturen de prøver å flykte fra. Men Inamoris forskjell er at han ikke var slavedriver: Han forsto viktigheten av å ha både ledelse og ansatte på samme lag. “Hvis du vil ha egg,” sa han i et 2015-intervju med Bloomberg, “ta vare på høna.”
Inamori var kanskje mest kjent for denne promoteringen av «amoebe management», som forsøkte å begeistre arbeidere ved å la dem operere så uavhengig som mulig. For ham handlet alt om å involvere arbeidere.
Selv om «medarbeiderengasjement» sannsynligvis ikke var en setning da Inamori satte opp Kyocera på 1950-tallet, forsto han det overordnede behovet for å ha medarbeiderinnkjøp. Han fremmet radikal åpenhet om selskapets resultater med arbeidere, og ønsket i utgangspunktet å gjøre Kyocera til noe som ligner mer på et juridisk eller regnskapsmessig partnerskap, der arbeidere også ville være deleiere.
Med en Gallup-undersøkelse som viser at uengasjerte eller stille-avsluttede arbeidere kan utgjøre halvparten av den amerikanske arbeidsstyrken, en trend forsterket i yngre millennials og Gen Z-arbeidere som klager over at de mangler støtte, utvikling og muligheter til å vokse, lyder noe av Inamoris forfatterskap nå som en forhåndsvarsel.
“Ledelsen må ikke søke å tilfredsstille sine egne ønsker,” sa Inamori. “De må tenke på lykken til hver enkelt ansatt.”
I vestlige profittdrevne, aksjonær-første selskaper, har kompakten mellom ledelse og arbeidere for lengst brutt sammen. Lederlønnen har økt med 1300 % siden 1978, og er nå 351 ganger høyere enn en typisk arbeider, ifølge Economic Policy Institute. Frigjøring virker som en naturlig konsekvens.
Inamori fremmet å se på arbeidere som mer enn utskiftbare verktøy som kan fristes med sittesekker og baristaer, og deretter kastes når de har overlevd nytten. Ledelsen må jobbe like hardt som ansatte gjør, om ikke hardere, sa han, og konsernsjefen må jobbe hardere enn noen andre. Ledelsen må være i skyttergravene, akkurat som han ofte var, og sov på fabrikkgulvet.
For Inamori var dette mer enn bare leppeservice. Han kjempet for å beskytte arbeidsplasser, og motarbeidet restrukturering i Kyocera da den ble rammet av oljekrisen-utløste nedgangen i etterspørselen på 1970-tallet. I stedet satte han ansatte i arbeid med å trimme ugress og rense gjørme ut av grøfter på fabrikkområdet.
Han insisterte også på at aksjonærer ikke skulle prioriteres over arbeidere. Likevel var Inamori forpliktet til brutale kostnadskutt og prioriterte profitt. Ikke rart at han ble ansatt for å lede snuoperasjonen hos Japan Airlines Co. da det gikk inn i konkursbehandling, slanking av kostnader og, ja, jobber og gjennotering av det urolige flyselskapet på rekordtid i 2012.
Ettersom Vesten skifter fokus bort fra en slavisk hengivenhet til aksjonærer til en mer inkluderende forretningsfilosofi, kan Inamori med tiden bli sett på som en tidlig talsmann for interessentkapitalisme – en filosofi som har dype røtter i japansk forretningskultur. Det er også en som gjør et forsøk på comeback med statsminister Fumio Kishidas politikk om «ny kapitalisme».
Og selv om Inamori ikke aktivt prioriterte aksjonærer, kan de ha få klager: KDDI har mer enn doblet nettoinntekten det siste tiåret til 4,7 milliarder dollar i fjor, samtidig som fortjenestemarginen og utbytteutbetalingsforholdet har doblet – selv som mobiloperatør industrien og dens fete fortjeneste ble gjenstand for politisk iver. Kyocera er kanskje ikke lenger et kjent navn, men har heller aldri gått med tap i sin mer enn 60 år lange historie.
Kanskje i en tid med økende levekostnader, er det en av grunnene til at de stille (og ikke-så-stille) slutterne bør gi et siste råd. “I stedet for å lete etter jobben du elsker,” sa Inamori, “elsk jobben som er gitt til deg.”
Mer fra Bloomberg Opinion:
• Noen ansatte har ikke råd til å “stille opp”: Kami Rieck
• En mystisk stor del av Gen Z fungerer ikke: Justin Fox
• Hva en Netflix-hit sier om Japans risikotaking: Gearoid Reidy
Denne spalten gjenspeiler ikke nødvendigvis meningen til redaksjonen eller Bloomberg LP og dets eiere.
Gearoid Reidy er en Bloomberg Opinion-spaltist som dekker Japan og Korea. Han ledet tidligere breaking news-teamet i Nord-Asia, og var nestleder for Tokyo-byrået.
Flere historier som dette er tilgjengelige på bloomberg.com/opinion