Mange gründere genererer en enorm mengde rikdom som de ønsker å gi videre til sine barn og barnebarn. De er ennå ikke en familiebedrift, men de ønsker å bli det. De ønsker å se at formuen brukes klokt, og at virksomheten og investeringene deres fortsetter å tilføre verdi. Men tankegangen som førte til suksessen deres undergraver ofte hvor åpne de er for endringene som trengs for å fortsette virksomheten inn i en andre generasjon. Det er neste generasjons dilemma: Hvordan bevarer etterfølgende generasjoner grunnleggerens arv og fortsette å bygge en blomstrende familiebedrift?
Bedriftsgründere faller ofte i vanlige feller som hemmer deres fortsatte suksess:
- De blir så trygge på sine egne superkrefter at de slutter å lytte til andre.
- De føler at de er den eneste som vet hvordan de skal drive virksomheten, så de er ikke villige til å trappe ned eller gi slipp.
- De forventer at veksten vil fortsette og forventer ikke store endringer.
- De ønsker å finne en etterfølger akkurat som dem, som vil drive virksomheten slik de gjorde.
- De søker rådgivere, ledere og til og med familiemedlemmer som ikke utfordrer dem.
- De vil at barna deres skal gjenta reisen sin med å «gjøre det på egen hånd».
- De antar at det å være klar for fremtiden er å fortsette ting som de var, fordi de tross alt har vært enormt vellykkede.
Dette utgjør et stort problem for medlemmer av neste generasjon, som ofte ser at store forretningsendringer er nødvendige. Mens de eldste har utviklet virksomheten, har den oppvoksende generasjonen ofte lært, reist, jobbet for andre virksomheter, oppdaget nye muligheter og muligheter og tatt aktive skritt for å forberede seg til å gå inn i virksomheten. De har mye å tilby, men grunnleggerens oppførsel kan være frustrerende og kan føre til at de føler at stemmen deres ikke blir tatt på alvor. Når de tydelig ser behovet for innovasjon, hvordan overvinner de den eldstes unngåelse og motvilje?
Som et eksempel hadde en familie jeg jobbet med utviklet en enorm eiendomsportefølje under ledelse av deres nå 80 år gamle gründerfar. Fire av hans syv avkom, i 40- og 50-årene, jobbet i bransjen, men følte ikke at de var i stand til å snakke om nye retninger, mens andre jobbet andre steder, noen ganger i relaterte felt. De visste at virksomheten, og deres relasjoner, trengte arbeid. De ønsket å møtes for å vurdere hvordan de ville jobbe sammen etter at faren gikk bort, men han ga dem beskjeden om at de ikke skulle det. Var de barn som måtte adlyde sin mektige og vellykkede far? De bestemte seg for å møtes likevel og informerte faren. De vurderte å fornye virksomheten, nye oppkjøp, hvor mye likviditet de ville ha i livene sine, miljøhensyn og påvirkningen av bygningene deres på den lille byen deres. De nøyde seg med å vente på at faren deres skulle bestå, men de ønsket å forberede seg på de store endringene de følte var nødvendige i måten de gjorde forretninger på.
Jeg intervjuet eldre og yngre familiemedlem fra 100 store, globale familiebedrifter som blomstret forbi sine tredje generasjoner, og spurte dem: «Hva gjorde dere for å overvinne disse grunnleggertendensene? Hvordan satte du virksomheten på en ny kurs?» De vellykkede familiene forsto at selskapet deres ikke bare ville fortsette å vokse, så de måtte vurdere om det var på tide å selge den gamle virksomheten eller starte nye satsinger. De eldste var kanskje ikke klare, villige eller i stand til å gjøre dette, men det måtte skje. Suksess på tvers av generasjoner avhenger av først å overvinne denne hindringen.
Hvordan kunne de oppnå dette? Disse vellykkede foretakene hadde en unik ressurs – en som ikke finnes i ikke-familiebedrifter: deres voksende generasjon. Denne generasjonen – som vokste opp i skyggen av grunnleggeren og forventer å arve eierskap og lederskap – har ofte ingen formell makt, men de har moralsk makt og innflytelse. De finner vanligvis måter å trappe opp og overtale de eldste, og familien, til å endre seg.
Da jeg spurte disse familiene hvem som var ansvarlig for deres mest konsekvensmessige endringer, rapporterte de at to tredjedeler av endringene stammet fra medlemmer av oppvoksende generasjoner, som tok initiativ og fikk støtte fra foreldrene sine. Mange familier rapporterte at et stort skifte i familiekulturen deres fant sted i deres andre eller tredje generasjon, en overgang fra suksess i en enkelt virksomhet til et mangefasettert samarbeid som inkluderte diversifisering, betydelig innovasjon og redefinering av virksomheten. Vanligvis fortsatte familien som en delt enhet, men selve virksomheten tok en helt annen form. Dette enorme skiftet kom ikke ovenfra, men i stor grad ved begynnelsen av den yngre generasjonen.
For å opprettholde en langsiktig familiebedrift er det klart at det å ha en grunnlegger som bygger en flott virksomhet bare er det første skrittet. Vellykkede familier trenger en ny transformasjon, når andre og tredje generasjon redefinerer virksomheten og utvikler nye muligheter. I motsetning til grunnleggergenerasjonen, er deres virkelighet at de trenger å samarbeide og utvikle en struktur for å jobbe sammen for å søke og utvikle flere muligheter. Utfordringene som følger med å gjøre det er ofte ikke fullt ut forstått av grunnleggeren, så påfølgende generasjoner må enten få støtte fra førstegenerasjonseieren eller utvikle seg på egen hånd for å forberede seg på etterfølgeren.
Min forskning fant at den oppvoksende generasjonen vanligvis ikke ventet på tillatelse; de tok initiativ. Det var tross alt ikke et problem for gründeren, det var deres problem: Hvordan kunne de videreføre arven de arvet? De kom sammen og handlet og forvaltet store endringer. Som millennials eller medlemmer av Gen Z vokste de opp i en digital og tilkoblet verden, og fikk en utdanning som var langt mer omfattende enn de eldste. De så på fremtiden og delte bekymringer om hva som måtte endres i virksomheten deres, og hvordan familien kunne samarbeide for å gjennomføre endringene de så som nødvendige.
Spesielt tre strukturelle innovasjoner muliggjorde deres overgang fra å bare fortsette det som hadde vært vellykket tidligere, til å forberede og se fremover for hvordan de skal møte fremtidige utfordringer:
Aktivt engasjement med virksomheten.
Den nye generasjonen må informeres og engasjeres i virksomheten. Hvis de forventer å bli eiere, enten de jobber i virksomheten eller ikke, må de være forberedt på å utøve tilsyn som ansvarlige eiere. Dette begynner med deling av informasjon, men deling må være aktiv, og kommunikasjon må være toveis. Overgang og endring kan ikke fortsette med mindre alle er informert om hva som skjer. Som potensielle eiere ønsker de mer enn finansiell informasjon; de ønsker å vite om verdier, politikk, praksis, strategiske mål, evner og trusler i horisonten.
Aktiv læring kan ha flere former: unge familiemedlemmer, selv om de ikke er klare til å bli med i styret som fullverdige medlemmer, kan inviteres til å være styreobservatører. Dette er som en læreplass, der de kan møte og lære av familie- og styremedlemmer som ikke er familiemedlemmer og bli kjent med utfordringene deres gamle virksomhet og deres andre felles virksomhet står overfor. Andre familier oppretter det de kaller et “Junior Board” som regelmessig møtes med nøkkelledere for å lære om aktuelle forretningsutfordringer. Ett juniorstyre tok på seg et aktuelt problem hvert år og kom med en rapport med sine anbefalinger for å løse det. Mange av ideene deres ble store innovasjoner. Disse mulighetene ga unge familiemedlemmer en måte å foreslå ESG- og bærekraftsverdier som de mente burde være integrert i virksomheten.
Mentor- og utviklingsprogrammer, med klare kriterier for styringsroller.
For å bli ledere må unge familiemedlemmer utvikle sine evner. Familien må investere i deres utvikling og tilby dem muligheter til å bruke læringen sin. I eksemplet ovenfor ble unge familiemedlemmer oppfordret til å utvikle ferdighetene sine med coaching, vurdering og utdanningsprogrammer betalt av familien. Å bli eiere av en vellykket bedrift, og arve familieformuen som fulgte med den, medførte et stort ansvar som gjorde det klokt for hvert familiemedlem å utvikle forretningsferdigheter og vurdere å ta en rolle i familiestyring; de kunne ikke være passive tilskuere.
Bedrifts- og familiestyringsroller ble klart definert, i likhet med kvalifikasjoner og utvelgelsesmåter. Familiemedlemmer ble invitert til å forberede seg til å påta seg disse rollene, og familien hadde en klar plan for å bringe neste generasjon inn. Alt dette var en del av et aktivt familiebasert utdannings- og utviklingsprogram.
Opprettelsen av en familiebank.
Familiebedrifter har ofte investeringsfond, og mange av de unge familiemedlemmene jeg intervjuet kunne delta i beslutninger om konstruksjon av porteføljen, for eksempel for å reflektere ESG-verdier. Det var også en prosess for familiemedlemmer for å bringe forretningsideer, og til og med sine egne foretak, til familien. Ettersom noen familier solgte sin gamle virksomhet og ble investeringsfamilier, ble den yngre generasjonen betrodd å ta familien inn i nye investeringsmuligheter. I noen familier hadde den eldre generasjonen en tendens til den gamle virksomheten, mens den oppvoksende generasjonen ble sosiale investorer. Denne muligheten ble tilbudt med passende kontroller og balanser, ofte involvert ikke-familierådgivere for å sikre at innsatsen lyktes. Unge familiemedlemmer kunne få tilgang til familieformuen for gründerideer, men de ble også holdt ansvarlige for hvordan den ble brukt.
Ettersom den gamle virksomheten og gründergenerasjonens entreprenørskap viker for en ny generasjon, går de inn i en overgang fra å ha en enkelt leder med en blomstrende virksomhet til en ny æra hvor det er flere relaterte familieeiere, og ofte trenger å skape en vei for å revurdere hvilken virksomhet de er i, hvilke mål som skal utvikles, og hvordan de vil gjøre det. Den andre overgangen tas vanligvis på av medlemmene av andre og tredje generasjon, som blir gründere og pionerer i seg selv. Deres ledelse er mindre synlig enn grunnleggerens, men ikke mindre viktig.
Å vokse en families rikdom skjer ikke bare av omstendigheter, eller ved å etterligne suksessen til grunnleggergenerasjonen. Hver ny generasjon av en forretningsfamilie må gjenoppfinne seg selv, og gjenoppfinnelsen skjer fra en dyktig, engasjert og samarbeidende gruppe eiere av den oppvoksende generasjonen. Den eldre generasjonen må forberede dem, og deretter stole på at de vil videreføre arven på sin egen måte. Når de er forberedt på å bli ledere, kan familierikdommen fortsette å vokse på tvers av generasjoner.