Selv om disse alarmerende overskriftene virker alt for kjente i dag, gikk hver opprinnelig fra 2007-2010: Den store lavkonjunkturen reduserte venturekapitalinnsamlingen dramatisk for mange selskaper, akkurat som resesjonsfrykt begrenser venturemarkedene i dag. I følge PitchBook, VC-investeringer falt med 30 % i Q2 2022 sammenlignet med 2021, og børsnoteringer nådde et lavpunkt i 50 år. Mens noen få ikoniske merker inkludert Uber, Airbnb og Square dukket opp med suksess fra den siste nedturen, slet de fleste venture-støttede selskaper i denne perioden, og mange endte opp med å følge M&A-strategier.
Når avtaleinngåelsen avtar, favoriserer VC-dollar typisk den antatte markedslederen, og sulter andre venture-støttede virksomheter i samme plass med kapital. Mens noen tilpasser seg og overlever, ender andre opp med å trekke seg tilbake og skape fusjoner og oppkjøp for de som står igjen. Prosessen starter sakte, men som diagrammet nedenfor viser, falt venture-støttet M&A i løpet av lavkonjunkturen, da ventureinvesteringer også avtok. Under den tidlige utvinningen tok imidlertid VC-støttede M&A seg opp igjen og skjøt i været: Årlige avtaleverdier overskredet 30 milliarder dollar i 2010, og holdt seg stabilt før de steg til over 70 milliarder dollar i 2014.
Se flere HBR-diagrammer i Data & Visuals
Uansett om du planlegger å søke en kjøper eller dra nytte av skiftende markedsdynamikk for å foreta et strategisk oppkjøp, er det viktig å merke seg at M&A-prosesser vanligvis krever 12-18 måneder fra start til slutt. Dagens brå nedgang i VC-investeringer antyder at en M&A-bølge av typen postresesjon er i horisonten. Startup-gründere kan begynne å posisjonere seg nå for å bli kjøpt opp i den bølgen. Dessverre vil mange oppkjøp som skjer mellom nå og da være nødlidende. Hvordan kan du unngå denne unødvendige skjebnen?
For å få et hopp på prosessen, er det viktig å vite hvordan du vil bli vurdert av en potensiell kjøper. De fleste vil ha et rangert målkort med spesifikke kriterier, som avtalevilkår, strategisk passform, fylte konkurransehull, kulturell kompatibilitet, potensiell oppside og til slutt “løft” – hvor vanskelig vil kjøpet og den påfølgende integrasjonen være?
Den siste kategorien er mest handlekraftig. Hvis M&A er sannsynlig i din mellomliggende fremtid, er oppgaven din i dag å redusere en potensiell kjøpers løft og øke din “anskaffelsesevne”. For å oppnå dette, bør gründere svare på følgende tre spørsmål som forberedelse til at kjøpere kommer til å banke på:
Hvor skalerbare er systemene mine?
Du og din potensielle innkjøper kan ha forskjellige definisjoner av «skalerbare systemer». Fra en kjøpers perspektiv betyr skalerbar at de kan vokse uten umiddelbart å kreve en betydelig investering i infrastruktur, selv om alt de gjorde etter oppkjøpet var å lede pipeline og relasjoner til salgsvirksomheten din. Selv om kjøperen til slutt kan integrere back-office-systemene, IT-stakken og forsynings- og logistikknettverkene dine, vil de først spørre om de kan ta en hands-off-tilnærming og fortsatt få verdi. Som aktivt styremedlem på tvers av flere selskaper fraråder jeg ofte oppkjøp som krever tilleggsinvesteringer for å aktualisere verdi. Jo mer enkel verdiaktualisering er, jo lettere løftes.
I tillegg til å tilby systemer med overflødig vekstkapasitet, innebærer skalerbarhet også revidert økonomi og ryddet opp i søl. Hvis du har vinglet om å stenge en underpresterende divisjon eller avgjøre plagsomme søksmål, gjør det nå. Og få dissidente aksjonærer – de som krever ledelsens tid utover deres faktiske strategiske eller økonomiske bidrag – ut av bordet. Det er et delikat budskap å formidle, men prøv å sette det inn som: «Det ser ut til at investeringen ikke lenger oppfyller dine behov. Når nåværende og nye sekundære salgsmuligheter dukker opp, vil du at jeg skal kontakte deg?» Det er i alle parters interesse å engasjere seg i og utforske disse samtalene tidlig.
Hvordan kan jeg sette inn selskapet mitt i M&A-avtaleflyt?
Å bli anskaffet av den rette partneren er utfordrende nok, men hvis markedet ikke kjenner både bedriften din og historien, eller enda verre, hvis markedet har feil historie, er en vellykket M&A-prosess praktisk talt umulig. Heldigvis er det to konkrete ting du kan gjøre for å forbedre posisjonen din.
Hvis du har unngått prosessen til nå, er det på tide å møte og bli kjent med de tre til fem investeringsbankfolkene som kjenner din plass kalde, og delta i den aktive transaksjonsflyten i din bransje. Introduksjonsfrokoster og besøk på kontoret ditt er en god start, etterfulgt av vanlige 60- til 90-minutters innsjekkingssamtaler. Utover å utdanne potensielle rådgivere, gir disse diskusjonene ofte verdifull bransjeinnsikt.
Når du ønsker å ansette en rådgiver, må de forstå bedriften din, teamet ditt og dets styrker, og hva du prøver å oppnå, slik at de er i stand til å presist artikulere historien din til en potensiell innkjøper. Dette er en øvelse i å sette plottlinjen din, og selv om du kanskje aldri aktiverer alle disse relasjonene, vil det du deler med en potensiell finansiell rådgiver sannsynligvis informere om prosessen senere. Hvem vet – de kan gi råd til den perfekte kjøperen. Dette er din mulighet til å etablere fortellingen.
En annen utradisjonell måte å gå inn i M&A-strømmen på er gjennom strategiske styreforbedringer. Folk melder seg inn i styrene av mange grunner, men en av dem er å utnytte nettverkene deres. Å legge til styremedlemmer som opererer i tilstøtende kategorier eller som nylig har trukket seg fra større aktører i din bransje er en av de minst kostbare måtene å utvide profilen din på, og få tilgang til potensielle forretnings- eller strategiske partnere.
Betraktes firmaet mitt som en god forretningspartner?
Kjøpere er travle og vurderer ofte flere muligheter samtidig. De er også mennesker, og vil naturligvis fokusere på alternativer som virker mest forberedt på å fullføre transaksjoner. Når du skal etablere din bedrift som en god forretningspartner, spør deg selv disse spørsmålene:
- Er driftsplanene dine aktuelle?
- Finnes det en detaljert versjon som omfatter gjeldende regnskapsår og en annen plan på høyere nivå for de neste 3-5 årene?
- Inkluderer disse detaljert organisasjonsdesign og ansettelsesstrategier?
- Er IP-en din fullt planlagt og i digital form?
Beste praksis innebærer å opprettholde et konsekvent oppdatert virtuelt datarom selv om virksomheten ikke aktivt forfølger M&A. Det er vel verdt å vurdere hvor raskt din bedrift kan tilby denne avtaleviktige informasjonen uten å stresse organisasjonen, eller risikere å underprestere midt i oppkjøpsforhandlinger.
De beste administrerende direktørene jeg kjenner holder tre aktive lister på pultene sine. Den første er en liste over toppledertalenter de ønsker å ansette – et emne for en annen dag. Den andre er en liste over potensielle oppkjøpsmål, virksomheter som for riktig pris og til rett tid vil øke sin langsiktige verdi. Den tredje er kortere: selskaper som kan være deres rette potensielle erverver.
Å vite hvem som hører hjemme på listen din, og hvordan du kommer på en annen bedrifts liste, kan utgjøre forskjellen mellom å finne den rette partneren og nøye seg med en mindre. Når oppkjøpsbølger starter, beveger de seg veldig raskt. En av de mest foruroligende følelsene er å se svakere konkurrenter bli sterkere i en nedgangsperiode ved å bli kjøpt opp av store bedrifter rett og slett fordi de var bedre forberedt.
Mange av handlingene som gjør din bedrift til et ønskelig oppkjøpsmål vil også gjøre deg i stand til å bedre vær økonomisk usikkerhet. Å selge i en konsolideringsperiode er ikke nødvendigvis uunngåelig, så målet er å skape alternativet, slik at du effektivt kan avgjøre om det er det riktige resultatet. De proaktive trinnene ovenfor vil sikre at beslutningen om å selge er ditt valg – ikke en nødvendighet.