Under en nylig Twitter Space, M13 Partner Anna Barber og jeg så tilbake på dot-com-krasj på jakt etter leksjoner operatører kan bruke for å unngå feiltrinn grunnleggere har gjort i tidligere nedgangstider.
I samtalen vår snakket Barber om hvordan grunnleggere bedre kan samordne seg med investorer og ansatte mens de håndterer usikkerhet, farene ved å vokse for raskt og de økonomiske, sosiale og følelsesmessige konsekvensene som skapes når så mange selskaper lukker dørene samtidig.
Jeg var en del av den første bølgen av teknologiarbeidere som oversvømmet San Francisco under dot-com-tiden.
Så mange selskaper strømmet til Bay Area at ledigheten for utleieboliger var mindre enn 1 % da jeg ankom. Leilighetskomplekset min arbeidsgiver brukte til midlertidig bolig ble mitt hjem i flere år; en medarbeider som hadde flyttet langrenn, avlivet katten sin fordi han og hans gravide partner ikke klarte å finne en kjæledyrvennlig utleier.
Jeg hadde ingen anelse om oppstartsdrift, finansiering og risikokapital, men jeg trengte ikke å være økonom for å innse at de fleste selskapene jeg jobbet for manglet solid grunnleggende. Selve oppstartsselskapene som tilbød in-house massasjer, serverte måltider, klesvask og oljeskift på parkeringsplassen, kjøpte også Super Bowl-annonser og reklametavler for motorveier ettersom aksjekursene deres falt og de kvartalsvise tapene økte.
Likevel inkluderte teambuildingsøvelsene våre matlagingskurs, gokartløp og turer til lokale drivingbaner. En svart-slips-arbeidsfest jeg deltok på, forårsaket en kjøring på flere smokingbutikker i området. Da firmaets softball-lag spilte mot Yahoo! (som insisterte på at alle skulle bruke utropstegn), burde du ha sett de andre spillernes ansikter da vi annonserte innbytterspillere Barry og Bobby Bonds.
“Det makroøkonomiske markedet er bare støy”
“Line goes up” er ikke en ny stemning. Som Wikipedias Dot-com Bubble Crash side forklarer treffende, Nasdaq-sammensetningen steg 400 % mellom 1995 og 2000, og alle som betydde noe handlet som om festen aldri ville ta slutt. De økonomiske forholdene som skapte den nåværende nedgangen er ikke de samme som sprakk boblen, men mange av erfaringene er relevante for dagens gründere og oppstartsarbeidere, hvorav de fleste aldri har opplevd magre tider.
Jeg har kasser fra Webvan, en leveringstjeneste for dagligvarer som mislyktes så spektakulært at MBA-kandidater fortsatt bruker den som en case-studie. I likhet med Kozmo.com, Petstore.com, eToys og andre selskaper som leverte forbrukerpakkede varer, fikk Webvan blodsukker, tjente tonnevis med entusiastisk pressedekning, og støttespillerne var fornøyd med å ri ting ut til den etterlot seg et rykende krater. (Og tusenvis av gjenbrukbare plastbeholdere.)
Tidligere administrerende direktør for Techstars og en grunnleggende partner i Fund LA, M13-partner Anna Barber var i frontlinjen av kjæledyr-mat-krigene: Hun var VP for produkt på Petstore.com da selskapet ble solgt i et brannsalg .
“Vi permitterte våre ansatte bortsett fra én person, som ble sammen med administrerende direktør for å hjelpe til med å avvikle selskapet og gjøre opp med alle kreditorene våre,” sa Barber. “Den personen var meg.”
«Det makroøkonomiske markedet er bare støy som du må kutte opp. Tro ikke din egen presse, ikke sant?» Anna Barber
Selv om Petstore.com lanserte tidlig og sendte en Super Bowl-reklame, tok andre pengerike startups også til eteren for å kunngjøre seg selv og tromme til nye kunder. Grunnleggerne samlet inn 90 millioner dollar, men uten noen effektive midler for å målrette annonseringen deres, “befant vi oss i dette blodbadet av kundeanskaffelse,” husket hun.
Selskapet etablerte opprinnelig butikk i et lite anlegg i Emeryville, California, bare kort avstand fra Bay Bridge, men et år senere tvang etterspørselen dem til å skalere opp til et 100 000 kvadratmeter stort lager. Som en horde av ulønnsomme startups, planla Petstore.coms grunnleggere å gå på børs. I stedet havnet selskapet i klørne til Pets.com, en konkurrent som hadde knirket gjennom børsnoteringsvinduet før det smalt.
“Markedet endret seg så raskt at vi ikke fikk tid og rom til å finne ut av det,” sa Barber. “En ting som var annerledes enn i dag er at mange trodde at hele teknologibransjen bare kom til å forsvinne.” Inne i hundrevis av startups utfordret denne plutselige velstandsvendingen Silicon Valleys rådende fortelling om at disse var verdensforandrende selskaper.
“Det makroøkonomiske markedet er bare støy som du må kutte opp,” sa Barber. “Tro ikke din egen presse, ikke sant?” I stedet for instinktivt å gå inn i overlevelsesmodus, sa hun at grunnleggere burde stille seg selv eksistensielle spørsmål som: “Hvorfor startet du denne virksomheten? Hva er det grunnleggende? Hvem er kundene dine? Hvilket problem løser du?”
“Tillit er viktigere enn noen gang”
Mange førstegangsgründere har blitt oppfordret til å tro at god historiefortelling og sosiale ferdigheter er nok til å overbevise investorer om at ting går etter planen, men de tar feil.
“I en tid som dette er tillit viktigere enn noen gang,” sa Barber, og la til at hun ber gründere om å holde seg i nær kontakt, “spesielt rundt dårlige nyheter.” Før problemer oppstår og mellom faste møter, bør gründere bli komfortable med å be om hjelp og råd.
«Fortell dem hva du trenger. Det er dette vi er her for: å brette opp ermene og hjelpe deg med å løse problemer. Ingen forventer at noe av dette skal gå glatt.»