Jeg skal bygge McDonald’s of India!»
Forretningsfeilen bet Eshwar K. Vikas fersk ut av college. Han startet Mukunda, en restaurant som serverer idli og dosa på et kjøpesenter i Chennai, og lånte av foreldrene og vennene sine for å leie plassen og satte opp en selvbetjent modell med store skjermer og LED-belysning. Han kjøpte røren fra noen andre og satte i gang med “McDosa”-drømmene sine.
“Forretningene var gode fra dag én,” husket Eshwar. Så mye at han begikk karrierens tabbe – et annet utsalgssted på en franchisetakermodell gjennom en venn. “Det var da jeg skjønte at vi ikke var i stand til å opprettholde konsistensen til røren,” sa han. For å legge til plagene hans, dro ‘dosa-mesteren’, fyren på kjøkkenet. Kunder sluttet å komme tilbake og klaget over at kvaliteten hadde gått ned.
En ingeniør, Eshwar ønsket å løse problemet ved å få en maskin som kan lage doser jevnt. Problemet? Det var ikke en.
Han ga ikke opp. Han omformet en Archimedes-skrue, som ble brukt til å pumpe betongblanding i konstruksjon, til en pumpe for dosa-deig. En person fikk i oppdrag å designe og lage en tawa (wok) til maskinen. Og presto, Eshwar hadde snudd fra å drive en “manuell” restaurant til et automatisert kjøkken.
I dag er Eshwar go-to-mannen innen kjøkkenautomatisering og robotikk, med maskinene hans DosaMatic, Eco Fryer, RiCo og Wokie pleide å lage dosas, ris, nudler, momos og karriretter uten menneskelig innblanding. I den siste finansieringsrunden for to måneder siden, av slike som Zomato, som ryktes å bruke maskinene hans i sin 10-minutters levering, samlet han inn rundt Rs60 crore. Drevet av etterspørselen har Eshwar gått over til å drive mikrosky-kjøkkenfabrikker, hvor han kjører maskinene på ett sted, bruker ingredienser levert av flere merker, og leverer gjennom agenter til Swiggy og Zomato. “Kjøkkenautomatisering har langsom vekst, men kjøkken-som-en-tjeneste vil vokse veldig raskt,” sa han.
Ambisiøse, innovative og basert på teknologi og enkel finansiering, driver folk som Eshwar en gründerrevolusjon i India. Den er drevet av massive investorers kontantstrøm fra utlandet, og indikasjoner tyder på at selv en nylig nedtrapping av denne stimulansdrevne finansieringen ikke vil bremse Indias forsøk med forretningsfeilen.
«Femti-tre crore ungdom er fremtiden,» sa Dharmendra Pradhan, unionsminister for utdanning, kompetanseutvikling og entreprenørskap. “De må bli arbeidsgivere for å gjøre India til en gründerøkonomi.”
Antallet indiske enhjørninger – startups med verdier på mer enn 1 milliard dollar – passerte 100 tidlig denne sommeren. Det gjør India til det raskest voksende oppstartsøkosystemet i verden, og også det tredje største, etter USA og Kina. Indian Angel Network, et firma som investerer i startups, sa at det mottok 30 søknader om finansiering i 2006, året det startet; i dag blir det 75 om dagen.
I fjor ble rundt 28 000 millioner Rs investert i privateide oppstartsselskaper, med rundt 400 av dem som fikk investorpenger for første gang. Ikke lenger er et banklån eller en utdeling fra foreldre den eneste finansieringskilden for en bedrift med en god plan. Eksplosjonen av private investorer, englefond og venturekapitalister har sørget for at det er flere kilder som et skarpt sinn med en lys idé kan benytte seg av.
“Det er en flott tid å være gründer i India,” sa Vikram Gupta, grunnlegger og administrerende partner i IvyCap Ventures, et av Indias ledende finansieringsselskaper. «Se hvordan Zomato skapte verdier uten å tjene penger. Spørsmål om “hvordan kan en oppstart verdsettes til en milliard og ikke engang ha fortjeneste” er allerede besvart.
Hastigheten etter at den vanlige Raj og Rahul (og hans kamerat fra IIT) blir gründere er overraskende fordi det å få en lønnet jobb alltid har vært ansett som et bedre alternativ i India enn det risikable forslaget om å starte egen virksomhet. Padmaja Ruparel, grunnlegger av Indian Angel Network, husket hvordan foreldrene hennes ba henne se etter jobb da hun startet virksomheten. “I dag kommer foreldre til meg og sier ‘sønnen min starter opp’,” sa hun. “Når jeg forteller dem om muligheten for å mislykkes, sier de, koi baat nahi, da skal vi se etter en jobb!”
Vippepunktet var kanskje de økonomiske reformene i 1991. Ut gikk kvote- og lisensraj, og entreprenørskap blomstret. Mens den første bølgen fikk eksisterende bedriftsledere til å utvide sine kasser eller multinasjonale storheter som gjorde deres tilstedeværelse merket, gjorde dot com-boomen og e-handelseksplosjonen det hele virkelig for vanlige aspiranter. Også myndighetene ble proaktive, tilbød midler og så etter startups med innovative løsninger på problemer.
Et sted på veien ble fiasko et springbrett for læring, snarere enn en blindvei. “I dag frykter ikke gründere å mislykkes, og ser for seg å bygge selskaper i verdensklasse ut av India,” sa Vishesh Rajaram, administrerende partner i Speciale Invest, et venturekapitalfirma i tidlig fase.
Utdanning spilte også en rolle, med mange private universiteter og coachingsentre som fokuserte på praktisk opplæring og opprettelse av entreprenørskapsceller. “Vi beveger oss sakte bort fra jobbsøkende utdanning mot ferdighetsbasert og entreprenørskapsfokusert utdanning,” sa Ashish Munjal, medgründer og administrerende direktør i Sunstone, en gruppe for høyere utdanning.
Likevel har teknologien vært den sanne muliggjøreren for endring. “Teknologi hjelper deg med å få fart på virksomheten og gjennomføringen,” sa Manish Rathi, medgründer av bussoperatøren IntrCity. “Ideen er fortsatt kjernen i det, men teknologien har gjort det enklere.”
Han burde vite det. Mens noen av de store private busstransportselskapene tok tiår å bygge en flåte, tok IntrCity omtrent to år. «Hva gjør vi annerledes? Teknologi,” sa Rathi. “Tradisjonelle virksomheter var avhengige av pålitelige hender, vanligvis slektninger, for å overvåke nye filialer eller inventar etter hvert som virksomheter ekspanderte til andre lokasjoner. For oss er det rett og slett teknologi. Vi er i stand til å legge til 50 nye busser i måneden fordi teknologien hjelper oss å overvåke og holde styr på ytelsen.»
“Teknologi er den eneste måten å nå ut til et stort antall mennesker raskere,” sa Vikram fra IvyCap. For investorer er det enda viktigere – et selskap som kan skalere opp raskt ved hjelp av teknologi er veldig attraktivt, fordi en typisk VC ville være ute etter å ta ut penger om noen år.
Prosessen med å få finansiert oppstart fungerer begge veier. Alle fra internasjonale investorer som SoftBank og Tiger Global til lokale fond opprettet av familier eller selskaper og til og med unionsdepartementer og utdanningsinstitusjoner er klare til å investere i startups som appellerer til dem. Finansieringen spenner også over hele spekteret, fra tidlige seed (første gang) og engleinvestorer (som gir veiledning til startups som akkurat har begynt å operere) til flere serier, som har tittelen Series A, B, C og så videre. Noen selskaper på et senere tidspunkt våger seg deretter videre til aksjemarkedene ved å gå for en børsnotering.
Investor Arjun Vaidya bryter det ned: «50 prosent avhenger av gründeren, personen eller personene bak en oppstart. Vi ser etter om de vil være motstandsdyktige når ting er tøffe, og om de er best egnet til å løse det spesifikke problemet. De resterende bryter han ned til 20:30 mellom om markedet for produktet eller tjenesten er stort nok og resten på forretningsmålene, alt fra salg, veksthastighet, bruttomargin, lønnsomhet og teammedlemmer.
Selvfølgelig hjalp det at de siste to årene hadde investorer flush med penger på jakt etter muligheter. Dette ble drevet av overskytende penger som ble pumpet inn i systemet som et stimuleringstiltak etter Covid av land som USA og Japan, som tok seg inn i India. Men med rentene på vei opp, spesielt i USA, er denne enkle likviditeten satt til å bli presset. Betyr det at gledesturen er over?
“Et stort antall startups vil finne det vanskelig,” sa Ruparel fra Indian Angel Network. “[But] en investor vil alltid se etter gode muligheter. Et godt selskap handler ikke bare om vekst. Problemløsende produkter og utmerkede gründere vil alltid finne takere.»
Selvtilliten til indiske startups er også synlig i deres bane. Tidligere bygde startups produkter ment for USA og andre vestlige markeder. Så kom den store leken med slike som Swiggy, PayTM, Byju’s og lignende, der gründere bygde produkter for det indiske markedet og skalerte dem opp med suksess. Og nå bygger indere produkter for det globale markedet, enten det er fintech, romfart eller forsvar.
“Vi har potensialet til å bli knutepunktet for det globale oppstartsøkosystemet – vi er mangfoldige, store når det gjelder landareal og demografi, og vi har kjøpskapasitet,” sa Vikram fra IvyCap. “Dette er gode ingredienser for startups å komme hit og etablere virksomheter.”