Ideen om generasjonsnedgang i familiebedrifter er ikke noe nytt. Det gamle ordtaket “skjorteermer til skjorteermer i tre generasjoner” ser ut til å eksistere i en eller annen form i mange kulturer og språk. Den vanlige antakelsen er at nedgangen er drevet av et slags generasjonsgap, der påfølgende generasjoner blir mindre motiverte og mindre i stand til å lede virksomheten. Men en nedgang i gründeraktiviteten til en familiebedrift på tvers av generasjoner er ikke uunngåelig. I stedet for å fokusere på vesentlige problemer (gap) mellom generasjoner, bør familier fokusere på å rette opp feiljusteringer i forventninger og behov. En vektlegging av å øke entreprenørskapsevnen til neste generasjon kombinert med innsats for å gi muligheter for neste generasjon til å handle entreprenørielt vil øke viljen til neste generasjon til å ta grep. Det er mange forskjeller mellom hver påfølgende generasjon, men en entreprenørånd trenger ikke å være en av dem.
Mens pandemien var på topp, foretok jeg en del undersøkelser for å forstå hvordan forretningsfamilier reagerte på presset forårsaket av noen av de drastiske endringene i markedsforholdene. Selv om den fullstendige analysen av den forskningen ikke er fullstendig, skilte en statistikk seg ut for meg som spesielt interessant. I et forsøk på å bedre forstå hvordan bedriftsfamilier brukte entreprenørskap som et verktøy for å håndtere pandemiske endringer, spurte jeg familiebedriftsledere hvor mange prosent av deres nåværende salg som kom fra innovasjoner de hadde gjort siden pandemien begynte. Dataene ble samlet inn sommeren 2020, mindre enn 6 måneder etter at Verdens helseorganisasjon offisielt erklærte Covid-19 som en pandemi.
To ting overrasket meg med det jeg fant. Først var det store omfanget av den generelle innovasjonen som skjedde som et resultat av pandemien. Blant de 124 virksomhetene som ble kontaktet for studien, indikerte ledere at i gjennomsnitt var 29 % av dagens salg et resultat av endringer som ble gjort siden pandemien begynte. Det faktum at nesten en tredjedel av dagens salg var “nye” er et bevis på familiebedrifters evne til å tilpasse seg raskt i en krise. For det andre ble jeg slått av forskjeller i det generelle innovasjonsnivået på tvers av generasjonene som for tiden leder virksomheten. Blant virksomheter ledet av den første generasjonen, var hele 38 % av dagens salg et resultat av disse nylige innovasjonene. For virksomheter ledet av 2nd generasjon, falt salget drevet av nye innovasjoner til 34 %. For virksomheter ledet av 3rd eller senere generasjoner, bare 18 % av dagens salg kom fra endringer som ble gjort siden pandemien begynte. Videre viste disse forskjellene seg å være uavhengige av størrelsen/kompleksiteten til de involverte organisasjonene. Mens evnen til å tilpasse 18 % av den totale virksomheten i løpet av en så kort periode fortsatt er betydelig, fanget min oppmerksomhet det faktum at nivået var mindre enn halvparten av det for førstegenerasjonsledede virksomheter.
Ideen om generasjonsnedgang i familiebedrifter er ikke noe nytt. Det gamle ordtaket “skjorteermer til skjorteermer i tre generasjoner” ser ut til å eksistere i en eller annen form i mange kulturer og språk. En vanlig forklaring på denne reduksjonen stammer fra ideen om at neste generasjons medlemmer blir koset til det punktet at de ikke forstår eller ikke er villige til å møte vanskelighetene forbundet med hardt arbeid, inkludert gründeraktivitet. Ytterligere forskning argumenterer for at etter hvert som familiebedriften vokser og strekker seg over generasjoner, fører ønsket om å beskytte fordelene fra virksomheten til en mer forsiktig nærme seg. Uavhengig av det spesifikke resonnementet, er den vanlige antakelsen at generasjonsnedgang er drevet av et slags generasjonsgap, der påfølgende generasjoner blir mindre motiverte og mindre i stand til å lede virksomheten.
For flere år siden veiledet jeg et studentledet forskningsprosjekt som tok for seg denne antakelsen om et entreprenørskapsgenerasjonsgap i forretningsfamilier. Som en del av studien ble medlemmer av flere generasjoner intervjuet på tvers av flere store bedriftseiende familier. Konsistensen i funnene på tvers av disse svært forskjellige virksomhetene var slående lik. Seniorgenerasjons familieledere uttrykte nesten universelt frustrasjon over de oppvoksende generasjonenes manglende vilje til å “trappe opp” og “ta initiativ” for å ta virksomheten til neste nivå gjennom sin egen gründeraktivitet. Neste generasjons medlemmer var like konsekvente i svaret. De var respektivt frustrerte over at seniorgenerasjonen ikke var tydelige eller konsekvente i å dele sine verdier eller tiltenkte strategier for virksomheten på en måte som ville tillate neste generasjons medlemmer å ta entreprenørskapstiltak i tråd med foreldrenes ønsker.
Det er interessant at intervjuene gjorde ikke avsløre et ekte generasjonsgap der målene og ønskene til seniorgenerasjonen var helt ulik neste generasjons. I stedet ser det ut til at passivitet var et resultat av en feiljustering mellom eldre og yngre generasjoner. Begge generasjonene ønsket det samme – gründerhandling – men manglende evne til å koble seg førte til frustrasjon på begge sider. Familier som ønsker å oppmuntre til entreprenøriell aktivitet i neste generasjon, må ta tak i denne feiljusteringen mellom generasjoner. Dette er hvordan:
Overkommuniser
Når det gjelder å bygge en entreprenørånd, er en primær kilde til feiljustering mangel på forståelse for forventninger og behov. Familier har en tendens til å komme inn i komfortable kommunikasjonsmønstre, noe som ofte skaper denne feiljusteringen. Når jeg underviser ledere som inkluderer familiemedlemmer fra to generasjoner, vil jeg ofte dele generasjonene opp og stille det samme settet med spørsmål om kommunikasjon. Det er alltid overraskende for begge grupper hvor lite konsistens det er. For eksempel, på spørsmål om hvor godt forstått arvefølgeplanen er i familien, føles seniorgenerasjonen som om den er godt kommunisert og forstått, mens neste generasjonsmedlemmer ofte forteller meg at de ikke engang var klar over at det fantes en plan. Løsningen på dette problemet er et bevisst forsøk på å overkommunisere. Del informasjon, og del den deretter igjen. Forskning indikerer at en av de største klagene på bedriftsledere er mangel på klarhet i kommunikasjonen deres. Ledere har en tendens til å tro at de kommuniserer oftere enn de gjør, og at denne kommunikasjonen er tydeligere enn den faktisk er. Våre intervjuer tyder på at overkommunikasjon fra seniorgenerasjonen bør fokusere på å tydelig kommunisere deres ønske om selvstyrt gründeraktivitet fra neste generasjon.
Og neste generasjon er ikke immun mot et behov for å overkommunisere seg selv. Våre intervjuer antydet at neste generasjon har en tendens til å være engstelig for å stille spørsmål og dele sine behov med seniorgenerasjonen. Neste generasjons medlemmer bør fokusere på å overkommunisere både deres ønsker om å møte de entreprenørielle forventningene til seniorgenerasjonen, og deres behov for å bedre forstå verdiene og strategiene til seniorgenerasjonen for å gjøre det. Mange av elevene mine henvender seg til meg etter timen og spør meg hvordan de kan stille spørsmål til foreldrene sine om virksomheten eller deres egne gründerideer. De er generelt skuffet når jeg forteller dem at det ikke er noen enkel måte. De er også generelt opprømte når de endelig tar opp spørsmålet med familien og finner ut at det ikke var på langt nær så forferdelig som de hadde forventet. Foreldre kan absolutt hjelpe i denne prosessen ved å være tilgjengelige og åpne når det stilles spørsmål.
Kommunikasjon alene er ikke nok til å fremme entreprenørskap fullt ut i neste generasjon. Som diskutert tidligere, vil noen mennesker peke på mangel på motivasjon eller drivkraft i neste generasjon som årsaken til denne passiviteten. Undersøkelsene mine med elevene mine tyder på noe annet. Kjerne undersøkelser i organisatorisk atferd indikerer at atferd — handling — er drevet av tre variabler: 1) Den evnen av individet til å ta den forventede handlingen; 2) den motivasjon av individet til å ta den forventede handlingen; og 3) den mulighet gitt til den enkelte for å iverksette den forventede handlingen. Noen ganger referert til som “AMO-teorien om motivasjon (Ability-Motivation-Opportunity)”, indikerer denne forskningen at familier bør se forbi motivasjon og fokusere på å forbedre evnen og mulighetene til neste generasjon. Dette er hvordan:
Bygg kapasiteter
Til tross for en populær tro på at entreprenørskap er en medfødt evne, indikerer forskning at entreprenørskap er det lært. Etter hvert som familier øker neste generasjons evne til å handle entreprenørielt, vil de se mer entreprenøriell atferd. Byggeevne kan skje på mange måter. Jeg vil fokusere på to her.
Først utdanning. Formell utdanning med fokus på entreprenørskap har spredte seg i de senere år. Muligheter finnes – fra grunnskolen til forskerskolen, og fra studieprogrammer til samfunnsbasert utdanning og sertifikater. Bedriftsfamilier bør dra nytte av disse formelle utdanningsmulighetene for å øke neste generasjons evne til å handle entreprenørielt.
For det andre, involvering. Neste generasjons medlemmer fordel betydelig fra praktisk læring. For å oppnå dette bør familiemedlemmer være involvert i virksomheten fra en ung alder. Spesielt bør foreldre se etter muligheter for neste generasjon til å være involvert i entreprenørarbeid som virksomheten driver. Selv om de ikke er klare til å være aktivt involvert i beslutningstaking eller gjennomføring, bør ikke kraften til å skygge ledere, sitte på møter eller besøke kunder undervurderes. Jeg kjenner en familie i restaurantbransjen som tok hele familien, fra en veldig ung alder, for å spise på forskjellige restauranter (ikke eid av familien) hver helg. Under kjøreturen hjem snakket de om hva de opplevde og hvordan det sammenlignet med hva restaurantene deres hadde å tilby. Da disse unge lederne ble uteksaminert fra videregående, var de eksperter på å gjenkjenne muligheter for innovasjon ved å analysere konkurransen.
Tilby ledermuligheter
I tillegg til å ha evnen til å handle entreprenørielt, må også neste generasjon få muligheten til det. Neste generasjons medlemmer trenger et trygt sted for å forfølge og teste nye ideer – for å prøve ut sin gründertenkning og eksperimentere med forskjellige løsninger. Noen familier gir denne plassen ved å sette av ressurser til neste generasjons gründeraktivitet. Neste generasjons medlemmer kan søke om tilskudd, lån eller egenkapitalinvesteringer fra familiebedriften som lar dem utføre forskning eller til og med starte en ny satsing. Andre familier foretrekker å beholde muligheter innenfor virksomheten, og arrangerer “designutfordringer” der alle familiemedlemmer inviteres til å utvikle og sende inn ideer for å løse “ekte” problemer som familiebedriften står overfor. Noen familier er ukomfortable med å la neste generasjon engasjere seg i forretningsaktiviteter og i stedet la neste generasjon opptre entreprenørielt når de planlegger familieferier eller retreater, forbedrer arbeidet til en familiestiftelse eller organiserer et familieserviceprosjekt. Nøkkelen med enhver av disse anstrengelsene er å gi tilstrekkelig autonomi slik at neste generasjons medlemmer virkelig føler at de har en kontekst eller et rom der de virkelig kan handle.
En nedgang i gründeraktiviteten til en familiebedrift på tvers av generasjoner er ikke uunngåelig. I stedet for å fokusere på vesentlige problemer (gap) mellom generasjoner, bør familier fokusere på å rette opp feiljusteringer i forventninger og behov. Overkommunikasjon rundt forventninger og behov vil skape mer tilpasning. En vektlegging av å øke entreprenørskapsevnen til neste generasjon kombinert med innsats for å gi muligheter for neste generasjon til å handle entreprenørielt vil øke viljen til neste generasjon til å ta grep. Det er mange forskjeller mellom hver påfølgende generasjon, men en entreprenørånd trenger ikke å være en av dem.